Na última quinta-feira almocei com a minha amiga Suzana Stein, gerente de projetos de um grande banco de São Paulo. Iríamos falar sobre a sua recente conquista: a certificação PMP. No entanto, diferentemente do que eu pensava, Suzana não parecia cheia de alegria e aliviada pela aprovação no exame. Pelo contrário, estava nitidamente preocupada. Imaginei em princípio que havia algum problema de ordem pessoal, mas ela rapidamente me fez conhecer a situação que a afligia: “Vamos estourar o orçamento do projeto...”; disse vacilante e claramente apreensiva. Bem, estourar o orçamento de um projeto, nós sabemos, é razão muito forte para se preocupar. Um projeto de software (penso que isso é verdadeiro para qualquer tipo de projeto) deve conduzir a um produto que satisfaça integralmente às necessidades dos usuários, deve ser finalizado no prazo estabelecido e, finalmente, não deve, jamais, “estourar” o orçamento estabelecido. O gerente de projetos tem muitas atribuições, mas a principal consiste em garantir a consecução destas três coisas. Suzana estava com um problema grande.

 

-- O que houve Suzana?

-- Fiz os cálculos: teremos que pagar horas extras para cumprir o prazo de entrega dos artefatos. Muitas...

 

A palavra “artefatos”, imediatamente, me fez presumir a causa das dificuldades por que Suzana estava passando.

 

-- Vocês estão usando o Processo Unificado (RUP)?

-- Sim. – Fez uma pausa. -- RUP completo. – Esclareceu.

 

Eu não havia, até aquele momento, conhecido nenhuma empresa que utilizasse o RUP completo, ou seja, que realizasse todas as atividades e produzisse todos os artefatos que o método define. De fato, trata-se de um processo demasiado longo e enfadonho: é fácil compreender um atraso ou um estouro no orçamento. Acontece que a maioria das empresas usa o RUP adaptado ou simplificado, como é comum dizer. Em resumo, elas selecionam atividades e artefatos importantes e, com isso, criam seu próprio processo unificado. O RUP, desta forma, pode converter-se de um processo prolixo, repetitivo e moroso em uma ferramenta sólida, prática e eficiente.

 

-- Que fase do RUP vocês estão realizando?

-- Elaboração.

-- São dezenas de artefatos... – Complementei. Ela, franzindo as sobrancelhas e concordando com a cabeça, indicou com exatidão:

-- 74.

-- Não aventaram a possibilidade de priorizar a construção dos principais artefatos? Aqueles que servirão de entrada para a próxima fase do projeto: a especificação de casos de uso, o projeto de arquitetura e alguns outros...

-- Sim... Mas há uma questão contratual... Temos que entregar tudo.

-- Como vocês estimaram o esforço necessário para a realização das tarefas? Usaram Use Case Points?

-- Não. Usamos APF.

-- APF!? – Naquele momento vislumbrei uma possibilidade real de ajudar Suzana a sair daquele imbróglio. – Mas a APF não captura o esforço para a produção de todos esses artefatos...

 

Ela me interrompeu:

 

-- Mas nós ajustamos a pontuação em 11%! – Disse exclamativa.

-- Nem assim Suzan (costumamos chama-la de Suzan). Esse ajuste leva somente à inclusão dos aspectos não funcionais do projeto que interferem no esforço, e não é esse o caso. Acredito que você pode fundamentar uma renegociação do prazo e do orçamento do projeto, pela exposição dessa característica da APF. Pense nisso!

 

Falamos um pouco mais sobre o projeto, sobre o RUP e sobre APF. Ela me contou alguns detalhes interessantes da prova de certificação, mas, de repente, os números dos nossos tíquetes apareceram no visor eletrônico vermelho do restaurante fast– food do Shopping Villa–Lobos, em São Paulo. Hora do almoço.